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蘇泊爾：“世界鍋王”是不是夢？

帝寶產後護理之家｜台中頂級月子中心推薦 與誰對標和過招，將直接決定蘇泊爾是成為中國的鍋王還是世界的鍋王？ 2005年7月9日，蘇泊爾作為小傢電行業的唯一的一傢企業，成為“2005第二屆中國最具生命力百強企業”之一。與此同時，僅僅時隔上市不到一年，2005年8月2日，在浙江蕭山，蘇泊爾2005年第一次股東大會召開，高票通過瞭公司股權分置改革方案，成功成為第二批股權分置改革企業。 作為小傢電行業眾多企業中的一員，在其它企業屢屢做不大的時候，為什麼蘇泊爾在十年裡能夠迅速成長，並獲得突破性的行業內外影響力？2005年營業額有望突破20億，成為小傢電行業第一傢突破20億的小巨人型企業。 有人說，蘇泊爾擁有太多的機會和光環？ 我們要問的是，僅僅是因為機會嗎？如果不是機會，那麼又是什麼在支持著蘇泊爾的光環？蘇泊爾的戰略目標——成為“世界鍋王”的偉大目標能實現嗎？ 要入局，先破局 1992年的蘇泊爾，那時候日子過得很舒服。 作為全國炊具老大雙喜的最大的配件生產商和帖牌生產商，一年1-2個億的銷售額，讓蘇泊爾可以完全做到衣食無憂。 一手做配件，一手做貼牌，前不用擔心市場，後不用擔心技術，這也是剛從傢庭作坊走出來的絕大部分的浙江民企所期望的境界和追求。 然而，就是這種通過十多年的艱苦創業和努力好不容易獲得的人人都羨慕的這種行業地位，在蘇泊爾看來，卻似乎不能讓他看到未來十年甚至二十年的方向和發展。 此時此刻，蘇泊爾的創始人蘇增福開始思考企業的未來？雖然那時企業並不叫蘇泊爾。 隨著時間的推移，這種感覺越來強烈。 作為軍人出身的他，於是便開始“用腳來仗量市場”，“用心來挑戰對手”；與此同時，做出瞭有史以來讓任何一個人都不理解的戰略決策和行為。 於是，大傢看到瞭，在企業的流水線上，不僅在生產雙喜的產品，而且，也在生產一個大傢都不知道的也沒有聽說過的品牌的產品。 當產品真正從流水線上生產下之後，大傢才知道，這個品牌叫蘇泊爾，用蘇增福的話說，“這個是我們自己的孩子！” 然而，不到兩個月時間，蘇泊爾生產自有品牌“蘇泊爾”的秘密很快就被大東傢雙喜知道瞭。 於是，雙喜的高層悉數到瞭臺州的玉環，與蘇泊爾開始瞭裡裡外外上上下下的“軟著陸”談判工作——條件很簡單，也很優惠，隻要放棄做自有品牌“蘇泊爾”，一切的合作條件全部可以重新談判和簽定。甚至是把浙江當地的地方政府也請瞭出來。 然而，作為軍人的蘇增福，咬咬牙拒絕瞭雙喜的條件。 蘇增福在思考：在競爭對手絕對壟斷的市場裡，是做配角呢還是主角？是做追隨者呢還是挑戰者？是去打破行業規矩還是重定遊戲規則？ 不同的回答會產生的不同的結果，不同的破局會有不同的結局。 蘇增福認為，蘇泊爾必須走出一條自己的路子，才會有未來。否則，就永遠隻是小配角，雖然現在活得很好！ 與此同時，財大氣粗的雙喜，也做出瞭一個極俱殺傷力的決策：停止與蘇泊爾的任何合作，撤出所有技術和生產人員，並全力封殺蘇泊爾！ 零品牌突圍 被雙喜封殺後的蘇泊爾，第一次感覺到瞭被封殺的痛苦滋味。 在和雙喜最親密的日子裡，坐在傢裡幹好那一畝三分地，就有很好的收成，一年的營業額基本保持在2億左右。但是現在，則是“入地無門上天無路”，尤其是雙喜向全國各大小百貨商場和批發商發出瞭“封殺令”之後，蘇泊爾的營業額一下子從甜蜜合作期的近2個億跌到隻有孤軍奮戰期的幾百萬。 蘇泊爾原想“借奶”雙喜渠道“養大”“蘇泊爾”後再告別“奶媽”單飛，沒想到雙喜的底限、原則與自己的強硬和固執正好碰到一起去瞭，“自廢瞭武功“，又自斷瞭退路。 原本寄希望借力雙喜的蘇泊爾，隻好從零開始實施品牌突圍。 蘇泊爾人知道，雖然自己制造的產品完全與雙喜的一模一樣（因為全國各地的雙喜壓力鍋有一半為雙喜貼牌生產的），但是為什麼消費者隻認雙喜而不敢買蘇泊爾？為什麼百貨商店隻賣雙喜就不進蘇泊爾？為什麼批發商隻批雙喜而不批蘇泊爾…… 理由很簡單，那就是雙喜是有品牌的，而蘇泊爾則是沒有品牌的。雖然雙喜歡的有意封殺影響很大，但不是根本性的決定性的原因。如果蘇泊爾的品牌影響力能夠與雙喜持平，那麼，雙喜再怎麼封殺也是封殺不瞭的。 當蘇泊爾人開始背著壓力鍋向商傢和消費者推銷和介紹後，沒有人相信這就是雙喜的產品，因為貼的不是“雙喜”標記；更沒有相信蘇泊爾能夠生產出與雙喜一樣的產品，國為產品上貼的是“蘇泊爾”標記…… 在全國轉瞭一圈回到玉環之後，蘇泊爾人痛下決心：一定要打出自己的牌子，並且一定要超越雙喜。蘇泊爾人堅信，曾經拒絕銷售他們產品的這些人，有朝一日，隻要他們還在，他們相信這些人會到玉環去請求蘇泊爾給他們合作機會的。 於是，1994年，蘇泊爾開始瞭打造瞭“蘇泊爾Supor“的品牌突圍之路。 反渠道運作 然後，蘇泊爾發現，雖然孩子名字取瞭，也似乎學會瞭走路，但是，卻經常被人給絆倒，也經常摔跤…… 蘇泊爾開始在思考：在雙喜一統百貨渠道天下的日子裡，蘇泊爾如何構建起自己的渠道網絡才能真正打破雙喜幾十年來形成的渠道壟斷和堅冰呢？ 蘇泊爾認識到，雙喜最強大的渠道優勢就是分佈在全國各地的強大的百貨渠道系統及分佈在主要流通性城市的大量的批發商群體，這兩者的結合成就瞭雙喜的渠道同盟軍，也成為雙喜縱橫馳騁市場多年的王牌軍，亦是雙喜用來行業洗牌和封殺對手的殺手鐧。 雖然雙喜在百貨商店渠道和批發商渠道中擁有至高無上的品牌影響和產品話語權，但是大傢都知道，這種強大的優勢背後，卻也正體現著雙喜的某種劣勢，那就是渠道的僵化性和反應的遲緩性。 與此同時，隨著改革開放的不斷深入和發展，商業業態發展的多元化和多樣化，使得全國各地的個體商業業態如雨後春筍般地茁壯成長，漸漸地形成瞭一股強大的力量和業態。但是由於個體和私營經濟的社會地位、經濟地位和法律地位的非正統性，導致很多行業對這種業態持一種消極且怠慢的眼光和態度。 但是，作為全國甚至浙江個私經濟萌芽最具代表性的蘇泊爾，首先看到瞭這種力量。 由於雙喜的阻撓和封殺及百貨渠道和批發商們的頑固態度，既然目前無法取得他們的大力合作，而且這種渠道本身也開始顯現出一種疲態和不適應性，還不如與這些新興的傢電、五金和炊具的個體經銷商們合作，與他們共同生存發展。 而且，不管是作為制造商的蘇泊爾也好，還是作為零售商的經銷商們也好，由於同為新興力量和共同的發展需求，很快，存同存異共同發展的理念和眼光，開始把他們綁在瞭一輛戰車上，那就是如何通過反渠道運作，超越共同的對手，而成為新生的制造零售代表。 事實證明，從1995年開始，與弱勢中的經銷商結成同盟的反渠道戰略，很快使蘇泊爾開始在行業斬露頭角。
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